気付きの大切さ

外国人に尊敬される上司の話しを職場でしていて、改めて気付きの大切さを感じました。

3人で話していて、「あの人（その上司）ってやっぱりすごい」と言い出したのがAさん。たまたまそこに居合わせたのがBさん。それからAさんと話をしていたのが自分、で3名。

Aさんは、ある案件の契約締結セレモニーに同席をして、関係者を集めたパーティーで上司のスピーチを生で聞いて、感動して帰ってきた人。

Aさん「やっぱり、あの人はすごいよ。ローカルに尊敬される人ってなかなかいない。」

自分「すごいですよね。何がそうさせるのでしょうね。」

Aさん「なんだろう。外国人の人間関係を構築することはできでも、尊敬される領域まで行く人ってそうない」

Aさん「相手にこいつはすごいって思わせる部分がないとね。」

Bさん「あの人（上司）は昔からの外国人の友達がいて、英語の表現を細かく注意してくれるから、だいぶ違うようね。」

自分「やっぱりGive and Takeが成り立つ関係を作れるかどうかですかね。相手に与えられる物があるかどうかというか・・・」

私は、この会話を通して、外国人でも所謂お付き合いという関係を持ってくれるかもしれませんが、基本は「この人と付き合っていていいことがあるか」という視点で見られていて、それに応えられるだけの何かを持っているかどうかかなって感じました。

一方、Bさんは、どうやら「英語の表現が上手だから」ということを思ったらしく、英語は流暢に越したことはないのですが、それが本質ではないでしょう。

単なる会話の中でも、人によって感じが方が違うし、感じ方が違うとそれを踏まえた取り組みも変わってくる。

気付かなければ、なかなか成長しない。

外国人に尊敬される上司

日本のサラリーマンとして非常に優秀でも、社外で特に海外で活躍できる人って少ないでしょう。

自分の会社の身の回りの上司を見渡してみても、外国人相手にビジネスができて、かつ相手に尊敬されるような人は数人しかいません。

交渉の場に同席したことがありますが、何度かのやり取りの中で相手のトップと信頼される関係を構築して、交渉を成立させる。

その人には、「こいつの付き合いたい」と思わしめる何かがあるだと思います。

"相手に何を与えられるのか"

信頼、人間性、人脈、見識、資本・・・なんだろうか。

日本人との付き合い方は、日本人ならある程度分かるでしょう。外国人との付き合い方は、やっぱり難しい。その違いの1つは、文化などの社会的な背景があるはずですが、これを本当の意味で超えるのは至難の業。でも、海外に居住し、海外でビジネスをする経験が助けてくれるはず。

自分も早く海外でのビジネス経験を積みたいと思う。

仕事の成果

4月上旬くらいから取り組んできて、本日副社長説明があり、まずは一段落の仕事がありました。

テーマが大きくて、「10年後の会社のビジョン」というどうにでもなるが、どうにもならないとうい感じ。

ただ、それでも、社内外のいろいろなところから情報、データを集めて、自分なりにドラフトをしてみて、もちろん、テーマがテーマだけに部長達も総動員で考える。

フィードバックをもらいながら、自分でもストリーラインを再考してみる。

その間に、部長から追加検討のオーダーが降りてくる。

その中には、データの加工が必要で、ストリーラインに沿った数値になるかどうかの検証も含まれる。

経営陣が「ちょっと厳しいけど、頑張ればそれくらいならいけるかな」って思えるくらいの程よいところの数値的な裏づけが必要になるから。

半月くらいは、じーっと考えたり、データいじってみたり、ディスカッションしてみたりでかなり疲れた。。

副社長の反応は、①厳しいけどご指摘の通り、②結局は現況の延長線上でしか議論してなくて残念、③（自分達にとって）いい反応、に分かれていて、総じてネガティブな雰囲気だった様子。

副社長の反応のフィードバックをもらう際に、最初に「Direct Reportの取締役からは、だいぶ良くなった」というサイド情報をもらいました。

次に副社長の反応をもらったわけですが、やっぱり反応はイマイチという感じで、正直脱力感が出たというか、頑張っただけにちょっとヘコみました。

他の副社長、社長の反応も重要なので、そんなにヘコむ必要がないと言えばそうなのですが、かなり頑張ったものが認められなかったというのは、結構精神的にはくるものがあります。

他の仕事では、そんなにヘコむことはないのですが、これは難題だっただけにずっしりきました。

やっぱり、仕事はある程度認められないと、次頑張りにくいなって正直思いました。

それを分かっていてかもしれませんが、取締役からプラスのフィードバックを先に加えた部長の力量にも感心しました。

振り返って考えると、「何を差別化要因にして、どこで儲けるのかをもっと具体的な詰める」ことが必要ってことかな。

10年後のビジョン

ウチのような典型的な日本企業で、サラリーマン社長がトップを務める会社では、10年後という話しはかなり難しい。

10年後には現在の経営陣は誰もいないから。

本業の産業自体が頭打ちになって、売上はほぼ横ばい、コスト削減努力によってなんとか減収・増益を保っている企業は、今の日本では少なくないと思う。

従前より高いスペックの物を同じ価格で提供する、単純に単価が下がる、需要が減り、それに伴い販売量も減少・・・

それだけではなくて、イノベーションの進化による既存事業の凋落。

ホスティング、データセンター事業からクラウドへのマイグレーション。

SaaSの台頭によるSI案件の減少。

インフラに近い事業をしている企業、各産業の大企業といったところは、人口動向、GDP成長率などにその業績動向が一致してくるように思う。

携帯電話は、1人1台を売り切った後は、2台目を推奨しても限界があるはずで、結局は日本の人口という決まったパイをキャリア間で奪い合わざるを得ない状態。

ビール業界は、「日本の人口 => 成人 => ビール愛好者」とそもそも小さいパイを奪い合うだけでなくて、発泡酒、第三のビールと低価格の代替品の台頭、ビール離れ（ワインなど他アルコール飲料へ）、天候による販売数への影響、と外野から見てても大変そう。

結局、活路は海外市場なのかな。

海外にはそれぞれのローカルプレーヤーがいて、なんらか武器（競争優位性）を持っていなければ、簡単には勝てない。

「日本で出来ないことを海外でやるのか」なんて言う幹部もいるわけで。。

でも、小さいパイを奪い合っているうちに、皆が疲弊してくるわけで。。