気付きの大切さ

外国人に尊敬される上司の話しを職場でしていて、改めて気付きの大切さを感じました。

3人で話していて、「あの人（その上司）ってやっぱりすごい」と言い出したのがAさん。たまたまそこに居合わせたのがBさん。それからAさんと話をしていたのが自分、で3名。

Aさんは、ある案件の契約締結セレモニーに同席をして、関係者を集めたパーティーで上司のスピーチを生で聞いて、感動して帰ってきた人。

Aさん「やっぱり、あの人はすごいよ。ローカルに尊敬される人ってなかなかいない。」

自分「すごいですよね。何がそうさせるのでしょうね。」

Aさん「なんだろう。外国人の人間関係を構築することはできでも、尊敬される領域まで行く人ってそうない」

Aさん「相手にこいつはすごいって思わせる部分がないとね。」

Bさん「あの人（上司）は昔からの外国人の友達がいて、英語の表現を細かく注意してくれるから、だいぶ違うようね。」

自分「やっぱりGive and Takeが成り立つ関係を作れるかどうかですかね。相手に与えられる物があるかどうかというか・・・」

私は、この会話を通して、外国人でも所謂お付き合いという関係を持ってくれるかもしれませんが、基本は「この人と付き合っていていいことがあるか」という視点で見られていて、それに応えられるだけの何かを持っているかどうかかなって感じました。

一方、Bさんは、どうやら「英語の表現が上手だから」ということを思ったらしく、英語は流暢に越したことはないのですが、それが本質ではないでしょう。

単なる会話の中でも、人によって感じが方が違うし、感じ方が違うとそれを踏まえた取り組みも変わってくる。

気付かなければ、なかなか成長しない。

外国人に尊敬される上司

日本のサラリーマンとして非常に優秀でも、社外で特に海外で活躍できる人って少ないでしょう。

自分の会社の身の回りの上司を見渡してみても、外国人相手にビジネスができて、かつ相手に尊敬されるような人は数人しかいません。

交渉の場に同席したことがありますが、何度かのやり取りの中で相手のトップと信頼される関係を構築して、交渉を成立させる。

その人には、「こいつの付き合いたい」と思わしめる何かがあるだと思います。

"相手に何を与えられるのか"

信頼、人間性、人脈、見識、資本・・・なんだろうか。

日本人との付き合い方は、日本人ならある程度分かるでしょう。外国人との付き合い方は、やっぱり難しい。その違いの1つは、文化などの社会的な背景があるはずですが、これを本当の意味で超えるのは至難の業。でも、海外に居住し、海外でビジネスをする経験が助けてくれるはず。

自分も早く海外でのビジネス経験を積みたいと思う。

仕事の成果

4月上旬くらいから取り組んできて、本日副社長説明があり、まずは一段落の仕事がありました。

テーマが大きくて、「10年後の会社のビジョン」というどうにでもなるが、どうにもならないとうい感じ。

ただ、それでも、社内外のいろいろなところから情報、データを集めて、自分なりにドラフトをしてみて、もちろん、テーマがテーマだけに部長達も総動員で考える。

フィードバックをもらいながら、自分でもストリーラインを再考してみる。

その間に、部長から追加検討のオーダーが降りてくる。

その中には、データの加工が必要で、ストリーラインに沿った数値になるかどうかの検証も含まれる。

経営陣が「ちょっと厳しいけど、頑張ればそれくらいならいけるかな」って思えるくらいの程よいところの数値的な裏づけが必要になるから。

半月くらいは、じーっと考えたり、データいじってみたり、ディスカッションしてみたりでかなり疲れた。。

副社長の反応は、①厳しいけどご指摘の通り、②結局は現況の延長線上でしか議論してなくて残念、③（自分達にとって）いい反応、に分かれていて、総じてネガティブな雰囲気だった様子。

副社長の反応のフィードバックをもらう際に、最初に「Direct Reportの取締役からは、だいぶ良くなった」というサイド情報をもらいました。

次に副社長の反応をもらったわけですが、やっぱり反応はイマイチという感じで、正直脱力感が出たというか、頑張っただけにちょっとヘコみました。

他の副社長、社長の反応も重要なので、そんなにヘコむ必要がないと言えばそうなのですが、かなり頑張ったものが認められなかったというのは、結構精神的にはくるものがあります。

他の仕事では、そんなにヘコむことはないのですが、これは難題だっただけにずっしりきました。

やっぱり、仕事はある程度認められないと、次頑張りにくいなって正直思いました。

それを分かっていてかもしれませんが、取締役からプラスのフィードバックを先に加えた部長の力量にも感心しました。

振り返って考えると、「何を差別化要因にして、どこで儲けるのかをもっと具体的な詰める」ことが必要ってことかな。

10年後のビジョン

ウチのような典型的な日本企業で、サラリーマン社長がトップを務める会社では、10年後という話しはかなり難しい。

10年後には現在の経営陣は誰もいないから。

本業の産業自体が頭打ちになって、売上はほぼ横ばい、コスト削減努力によってなんとか減収・増益を保っている企業は、今の日本では少なくないと思う。

従前より高いスペックの物を同じ価格で提供する、単純に単価が下がる、需要が減り、それに伴い販売量も減少・・・

それだけではなくて、イノベーションの進化による既存事業の凋落。

ホスティング、データセンター事業からクラウドへのマイグレーション。

SaaSの台頭によるSI案件の減少。

インフラに近い事業をしている企業、各産業の大企業といったところは、人口動向、GDP成長率などにその業績動向が一致してくるように思う。

携帯電話は、1人1台を売り切った後は、2台目を推奨しても限界があるはずで、結局は日本の人口という決まったパイをキャリア間で奪い合わざるを得ない状態。

ビール業界は、「日本の人口 => 成人 => ビール愛好者」とそもそも小さいパイを奪い合うだけでなくて、発泡酒、第三のビールと低価格の代替品の台頭、ビール離れ（ワインなど他アルコール飲料へ）、天候による販売数への影響、と外野から見てても大変そう。

結局、活路は海外市場なのかな。

海外にはそれぞれのローカルプレーヤーがいて、なんらか武器（競争優位性）を持っていなければ、簡単には勝てない。

「日本で出来ないことを海外でやるのか」なんて言う幹部もいるわけで。。

でも、小さいパイを奪い合っているうちに、皆が疲弊してくるわけで。。

LOIとPoint of No Return

企業買収を扱っていると、法的拘束力を持つPoint of no returnを意識して、Due Dilligenceを行い条件設定をした上で、交渉に入ります。

案件ごとに買収プロセスは異なるとは思いますが、Strategic Buyerとしては、まず事業上の価値があるのか否かを見極めるところから入ります。ファンドや機関投資家のように純投資として見ることはなく、自社事業とのシナジーが期待できるのか、対象会社のサービス提供能力を活用できるのか、事業領域/事業提供エリアの拡張に寄与できるのか、優良な顧客を抱えているのか、買収により離れていくと想定される顧客がどれくらいいるのか・・・と様々な角度から見ていくことになります。

そのBusiness Due Diligenceをより精緻に行うために、対象会社とNDA（守秘義務契約）を締結して、内部情報を得て、関連性のあるサービス主管の担当者を巻き込みながら、シナジーを検討します。

その結果、買収する価値があると判断した場合、Valuationを踏まえて、LOI（関心表明書）を出します。これは法的拘束力がないと明示して提示します。
LOIには、買収価格、買収ストラクチャー、雇用条件、排他的交渉期間などが記載されます。もちろん詳細条件はこの先の交渉を踏まえて変わっていきますし、そもそも法的拘束力のないものですので、後戻りも可能です。

ただ、Non bindingで出すLOIと言えど、一度提示した買収価格をそれよりも下げるのことは実務上難しいのが実情です。特に上場会社の場合は、市場環境に左右されて株価が著しく下がることがあって、実際昨年からのサブプライムローンに端を発した金融収縮によってLOI提示時の株価よりも足元の株価がだいぶ下がってしまい、LOIの提示価格のプレミアムが50%を超えるケースがあったりします。

特に市場環境が悪化している最近は買収案件自体が少なくなっていますが、その中でも50%超のプレミアムを払っている案件は見かけません。そうなると、LOI提示価格で買収することを説明することが難しくなり、社内的にはかなり厳しい立場に追い込まれます。

それでも、もしそのDealをつかみに行こうすると、価格を下げたLOIを出さざるを得なくなります。しかし、M&Aの商習慣上LOIの提示価格を下げることはない訳で、ジレンマに陥ることなります。

法的拘束力のないはずのLOI、でも実務上は価格の下方弾力性は低く、買収をやめることはできるものの、価格に関しては実質的にPoint of No Returnということなのでしょう。

N.Y.出張

2泊4日のN.Y出張が無事終わりました。

時差ぼけを解消する前に帰る感じかな。
体力的にはそんなにきつくなかったけど、明日から休みなく仕事をするのが一番つらい。。

今回の会合では、よりビジネスの内容にフォーカスした議論となった。
個人的にはこの領域を強化しないといけないので、勉強にはなったけど、キャッチアップするには詳しい人を巻き込んでがんばらねば。。

また、今回はFAの仕事っぷりを垣間見られたのが、よかったかな。
大量の情報の中から必要な情報を抜き出し、さらに足らないものをクリアにしていく能力は長けてる。

いい刺激をもらった出張でした。

サンフランシスコ出張 3日目

今日は競合にもパートナーにもなるうる企業とのミーティング。
といっても意見交換会に近いので、昨日に比べれば気楽。
主な目的は、リレーションの構築である。

こういったファーストコンタクトの場所に同席できたことは貴重な経験であった。
ミーティングの結果これといった成果があったわけではないが、これに端を発してビジネスが興るかもしれない。

3日間の出張は、ものすごくハードだった。
時差と毎晩の会食、それに加えて寝る前のメールチェックと打ち合わせ内容の取りまとめ。
想像していたよりもずっと厳しいものだった。

サンフランシスコ出張 2日目

今日がいよいよ交渉当日。

午前中にFAとの事前打ち合わせをして、午後からその打ち合わせとなる。
しかし、時差ボケでほとんど寝れず、頭がボーっとしてる。。
午前中の打ち合わせは、眠いのに加えて、英語での打ち合わせだったので、ほとんど頭に入ってこなかった。。

午後の交渉は、これではいかん。
Four Seasons Hotelに移動して、いよいよ会議がスタート。
結果しては、トップ同士の交渉に双方のFAが入った内容の濃い交渉となった。
個人的にはもっと英語力を磨かないといけないと痛感した時間でもあった。

夜は、オイスターバーで祝杯を上げることに。
カルフォルニアワインと牡蠣。うまかった。
この日は、長い夜になりました。

サンフランシスコ出張 1日目

今日から3日間、サンフランシスコ出張が入った。
いつものことながら、ぎりぎりまで行くかどうかが決まらない。
それ故、準備もままならない。

主張の主な目的は今進めている案件の交渉。
数ヶ月に渡って検討している案件だが、うまく進捗していないのが現状で、今回の出張で大きな成果を得られるのかは未知数である。

成田を出発して8時間、ようやくサンフランシスコ国際空港に到着。
Herzでレンタカーをして、ホテルに向かう。車に搭載されたカーナビの名が"Never Lost"、実際は日本のカーナビよりも性能が低く、目的地付近で案内が終わる。だから、目的地付近で迷うことになる。。

到着日の今日は、特に打ち合わせの予定がなかったので、スタンフォード大学に行ってみました。あいにく夏休みのこの時期は、学生がほとんどいなく、活気のあるキャンパスを体験することはできませんでした。

構内を一通り回ってみましたが、日本の大学と比べるとかなり広いです。学生の構内の移動手段は、自転車か車のようで、キャンパス内のあちらこちらで駐車場が設置されています。
少しの時間だけ、スタンフォードの学生の気分を味わうことができました。

忙しさの本質

なんだか最近忙しくなってきた。
案件が動き始めて、ストラクチャーを固めるために調べること、外部への照会、数値を作ること、資料の作成、原点に返ってあるべき姿を見つめなおすこと・・・。

こなすべき仕事が多すぎて、一番疎かになっていること。

”考えること”

最も大事なことが一番疎かになっている。
気をつけないと作業的な色合いが強い仕事に掛かりっきりになってしまう。
忙しく働いていることが常に充実した時間を意味するわけではないはずだ。

時間の経過と共に必然的に見えて来る前に自分なりの答えを導き出す努力をしよう。
経験の中で何を考えたのかが自分の価値に変わるはずだから。